従業員への注意・指導について、このようなお悩みはありませんか
- 何度注意しても同じミスを繰り返す
- 注意すると「パワハラだ」と言われそうで強く言えない
- 口頭では何度も注意しているが、記録が残っていない
- 業務指示に従わない社員に、どこまで指示してよいかわからない
- 能力不足の社員に何を改善させればよいか整理できていない
- 将来的に懲戒処分や退職勧奨を考えているが、今何をすべきかわからない
- 注意書・業務改善指示書をどのように作ればよいかわからない
問題社員への対応では、いきなり懲戒処分や解雇を検討するのではなく、まず会社として必要な注意・指導を行い、改善の機会を与えることが重要です。
一方で、口頭で「何度も注意した」というだけでは、後になって本人から「そんな指導は受けていない」と反論されることがあります。
当事務所では、問題となる行動を具体化し、改善すべき内容を明確にした上で、後から証拠として確認できる形で注意・指導を行うことを重視しています。
当事務所の注意指導・業務指示への対応方針
「態度が悪い」「仕事ができない」を具体的な事実にします
問題社員について相談を受けると、
「仕事ができない」
「何度言ってもわからない」
「勤務態度が悪い」
という説明を受けることがあります。
しかし、そのままでは本人への指導内容も曖昧になり、後に会社の対応を説明することもできません。
そこで、
- いつ、どのような問題が起きたのか
- 本来どのような業務を行うべきだったのか
- 実際には何ができていなかったのか
- どのような指示・注意を行ったのか
- その後、改善があったのか
を整理します。
メール、チャット、業務日報、顧客からの苦情、勤怠記録などがあれば、あわせて確認します。
抽象的な「評価」ではなく、第三者が見てもわかる「事実」に変えることが、注意指導の第一歩です。
注意するだけでなく「何をどう改善するか」を明確にします
「気をつけてください」
「もっとしっかりしてください」
という注意だけでは、本人が何を改善すればよいのかわかりません。
会社としては、
- 何が問題なのか
- 今後どのように行動してほしいのか
- いつまでに改善してほしいのか
- 何をもって改善したと判断するのか
をできるだけ具体的にします。
例えば、納期遅れが問題なのであれば、「今後は遅れないようにする」ではなく、進捗報告の時期や方法まで具体的に指示することがあります。
注意・指導は、本人を叱ることが目的ではありません。
会社が求める業務水準を示し、本人に改善の機会を与えることが目的です。
口頭注意だけで終わらせず、必要な場面では書面化します
すべての注意を文書にする必要はありません。
軽微な問題であれば、まず口頭で指導し、面談記録だけ残すこともあります。
一方で、
- 同じ問題を繰り返している
- 本人が指導内容を否定している
- 将来的に懲戒処分を検討する可能性がある
- 能力不足を理由とする退職・解雇まで視野に入っている
という場合には、注意指導書や業務改善指示書などの書面を作成することを検討します。
状況に応じて、
面談記録 → 注意指導書 → 業務改善指示書 → 警告書
と、書面の内容や強さを使い分けます。
将来の懲戒処分・退職対応から逆算して指導します
注意指導は、その場の問題を収めて終わりではありません。
本人が改善すれば継続して働いてもらうことになります。
一方で、十分な指導を行っても改善がなければ、
- 再度の注意・指導
- 懲戒処分
- 配置や担当業務の見直し
- 退職勧奨
- 解雇の検討
へ進むこともあります。
そのため当事務所では、今回の注意書だけを見るのではなく、改善しなかった場合に次にどのような対応を取るのかまで見据えて、指導内容と記録を整えます。
注意・指導を行う際に弁護士がサポートできること
面談前に「何を伝えるか」を整理します
問題社員との面談を前に、
「何をどこまで言ってよいかわからない」
「反論されたら感情的になりそうだ」
という相談も少なくありません。
当事務所では、面談前に、
- 今回問題とする事実
- 本人に確認すべき事項
- 会社として伝えるべき内容
- 今後求める改善
- 想定される反論と回答
を整理します。
特に、本人から「それはパワハラではないか」と言われる可能性がある場合には、人格を攻撃する表現を避け、業務上必要な指導として伝えられる内容に整えます。
注意指導書・業務改善指示書を作成します
注意指導で重要なのは、書面を渡すこと自体ではなく、後に読み返した際に、
「何が問題で、会社が何を改善してほしいと伝えたのか」
がわかることです。
事案に応じて、
- 問題となった具体的事実
- 会社が求める業務内容・水準
- 本人に求める改善事項
- 改善期限
- 報告方法・確認方法
- 改善がない場合の今後の対応
などを記載します。
表現が強すぎるとハラスメントの証拠として利用される可能性があり、逆に曖昧すぎると指導の証拠として機能しません。
当事務所では、後に労働審判や訴訟になった場合にも、会社が適切な改善機会を与えたことを説明できる書面を作成します。
面談・ヒアリングの進め方を助言します
注意指導を行う前に、本人から事情を確認すべきケースもあります。
会社から見れば明らかなミスであっても、本人には別の説明がある場合があります。
そのため、
- まず本人の説明を聞くのか
- その場で指導まで行うのか
- 後日改めて書面を交付するのか
- 誰を面談に同席させるのか
- 面談記録をどのように残すのか
を事前に整理します。
必要な事案では、弁護士が面談に同席することもできます。
改善が見られない場合の次の対応まで検討します
注意・指導を続けても改善が見られない場合には、いつまでも同じ対応を繰り返すだけでは解決しません。
本人の行為の内容やこれまでの指導経緯を確認し、
- 警告を強めるべきか
- 就業規則に基づく懲戒処分を行うべきか
- 配置転換等を検討するか
- 退職勧奨へ進むか
- 解雇を検討できる段階にあるか
を整理します。
注意指導から懲戒処分、退職・解雇まで、対応を分断せずに進められることが弁護士に継続して相談するメリットです。
「パワハラが怖くて指導できない」状態を避けるために
正当な業務上の指導まで控える必要はありません
問題社員への指導について、
「パワハラと言われるのが怖いので、もう何も言えない」
という状態になっている会社もあります。
しかし、会社には従業員に必要な業務を指示し、問題があれば改善を求める必要があります。
パワハラを恐れるあまり、必要な指導まで行わなくなれば、本人の問題行動が改善されないだけでなく、真面目に働いている他の従業員にも悪影響が及びます。
人格ではなく、業務上の行動について指摘します
注意指導では、
「あなたは社会人として常識がない」
「こんなこともできないのか」
といった人格的な評価を避けます。
代わりに、
「○月○日に提出すべき資料が提出されていません」
「これまで○回、同じ点について指導しています」
というように、具体的な行動を指摘します。
人ではなく行動を対象として指導することが基本です。
感情ではなく、事実と改善内容を基準に伝えます
問題行動が繰り返されると、経営者や上司が感情的になることは珍しくありません。
しかし、面談でこれまでの不満を一気にぶつけると、本来必要な業務指導から外れてしまう可能性があります。
事前に指導事項を書面で整理し、
今回何を問題とするのか → 本人の説明を確認する → 今後何を求めるのか
という順番で進めることで、必要以上に対立を激化させずに指導できます。
指導内容と本人の反応を記録します
指導後には、
- 指導日時
- 出席者
- 伝えた内容
- 本人の説明・反論
- 今後の改善事項
などを記録します。
本人が「わかりました」と答えたのか、問題自体を否定したのかによって、その後の対応も変わります。
この記録が、後の懲戒処分や退職対応を検討する際にも重要になります。
当事務所が注意指導・業務指示で重視していること
最初の指導から「後で証拠になるか」を考えます
問題社員への対応を依頼された際、
「社長からは何度も言っているのですが、書面には何も残っていません」
というケースは少なくありません。
後になって本人から、
「今まで問題を指摘されたことはない」
「突然、退職するよう求められた」
と主張されると、会社としてこれまでの経緯を説明することが難しくなります。
そのため、問題が長期化しそうな場合には、早い段階から指導した事実と、改善の機会を与えた事実を残すことを重視します。
書面を強くしすぎないことも重視します
問題社員に対する不満が強いほど、注意書の文章も強くなりがちです。
しかし、
「次に同じことをしたら絶対に解雇する」
「会社にとって迷惑な存在である」
といった必要以上に強い表現は、会社側のリスクになることがあります。
注意書では、
- 事実と評価を分ける
- 人格的な表現を使わない
- 改善可能な内容を示す
- 必要以上の処分を予告しない
ことを重視します。
注意指導を懲戒処分・退職対応と一体として考えます
注意指導、懲戒処分、退職勧奨、解雇は、それぞれ独立した手続ではありません。
問題行動が改善しない場合には、これまでの指導記録が次の処分の基礎になります。
そのため当事務所では、
注意・指導 → 書面による警告 → 懲戒処分 → 退職勧奨 → 必要に応じた解雇
という全体像を見ながら、現在どの段階にいるのかを整理します。
「今はまだ解雇までは考えていない」という段階でも、将来会社が選択肢を失わないように対応を進めます。
注意しても改善しないと感じた段階でご相談ください
問題社員対応では、
「もう何度も注意しています」
という状態になってからご相談いただくことが少なくありません。
しかし、口頭で注意を繰り返しただけでは、後になって会社がどのような改善機会を与えたのか説明できない場合があります。
当事務所では、
「次の面談で何を伝えればよいか」 「そろそろ書面にした方がよいか」 「この指示に従わなければ懲戒処分を検討できるか」 「いつ退職勧奨や解雇を検討すべきか」
という段階からご相談いただけます。
問題社員への対応を感情的な注意の繰り返しにせず、改善を求めるための手続として整理し、その後の懲戒処分や退職対応まで見据えた進め方をご案内します。